“不能！”舒城很断然道。

舒城的回答，让付中华明显一愣，随即又听到舒城道：“不过给我一个标段做试验的话，有可能成功！”

“哦，说来听听！”付中华露出一副敢兴趣的神态道。

其实，付中华的改革方案，就是李国庆当年提交的，大纲没有变，只是被他润色了一番，总的运营模式，还是仿照铁建的运营模式。

中铁和铁建运营模式不同在于，中铁是公司拿工程，公司承担亏损，铁建也是公司拿工程，公司拿到工程提完点之后，直接就给了指挥长。

这个指挥长，就相当于大项目部的项目经理，在他下面，还有几个项目分部，这个指挥长拿到这个工程之后，就自付盈亏，也就是说，公司提完点之后剩下的钱，全部给这个指挥部。

这个工程赚钱了，钱都是指挥长分配，可一旦亏损了，指挥长要自己拿出钱来承担这部分亏损，公司不承担亏损。

这样运营模式好处在于，公司不会亏损，下面干活的为了工程能赚钱，都会想方设法的节约成本，毕竟这活你不是给公司干，而是给自己干，因为很多项目分部的经理、书记等人，都有股份在里面，到年底的时候，他们是要参与分红的。

所以，这个工程赚钱了，他们拿的钱就多，亏欠了，连工资都发不出来，也是很正常的事情！

这种运营模式，导致后来不少项目经理，都不干接活，除非确定这活一定赚钱，才会去接。

铁路三十一局总公司的运营模式，和中铁一模一样，亏是亏公司，亏不到项目经理头上，这也导致，很多地方的资源浪费，近些年，不少分公司根本没法生存，甚至连有些局公司，都处于亏损状态。

为了避免这种亏损，不少人才提出采用铁建这种管理模式，可这种管理模式，真的适合铁路三十一局总公司吗？

这个问题，还得进一步验证，付中华现在做的事情，就是走在试验的路上，如今刚刚有些眉目。这个时候正好看见舒城写的企业改革文章，才萌生了见舒城一面的想法。(未完待续。)